Riflessioni di un coach dopo 24 anni nel cuore vivo dell’Agile italiano e internazionale
1. Perché sento il bisogno di scrivere questo articolo
Ci sono momenti in cui si sente il bisogno di fermarsi. Di fare una retrospettiva vera, non una semplice “retro” da fine Sprint. Il 2025, per me, è uno di quei momenti.
Negli ultimi ventiquattro anni sono stato chiamato decine e decine di volte da organizzazioni desiderose di cambiare. Mi cercavano per la mia esperienza, per la mia capacità di spiegare ciò che spesso sentivano ma non sapevano ancora nominare.
Conferenze, advisory board, cicli formativi, missioni di trasformazione: tutte nate da un’urgenza di evolvere, da un disagio percepito, da una tensione verso qualcosa di più vivo.
Ma presto ho imparato una verità semplice e dura: non tutti sentono la stessa urgenza.
In alcune organizzazioni era il top management a spingere con convinzione, soprattutto in aziende sotto le 500–1000 persone, dove i vertici avevano ancora un contatto diretto col sistema.
Ma spesso il middle management si opponeva. Non apertamente, ma con resistenze silenziose, con inerzie, con la paura – legittima – di perdere potere, controllo, identità.
Altre volte era l’IT a chiamarmi, confessando un disagio tecnico, un’incapacità di rispondere alle pressioni del business. Ma bastava poco per scoprire che non era un problema tecnico. Era sistemico.
E poi c’erano i team. Ne ho formati e accompagnati a centinaia.
E posso dirlo con sincerità: quasi sempre ho trovato entusiasmo, apertura, voglia di fare bene.
È uno degli aspetti che mi ha dato più forza: vedere occhi curiosi, menti in cerca, cuori disponibili, anche in contesti complicati.
Scrivo questo articolo proprio per rispetto di tutte queste esperienze.
Perché oggi vedo un cambiamento di fase. Agile non è più la promessa di ieri. È un organismo che muta. E vale la pena osservarlo con onestà, raccontarlo con spirito critico, e accompagnarlo – se possiamo – nella sua prossima metamorfosi.
2. Agile nel 2025: cosa vedo accadere nel mondo e in Italia
A livello globale, l’Agile ha subito una biforcazione: da una parte, continua ad essere adottato in molti settori e aree geografiche – pensiamo al Sud-Est asiatico, all’America Latina, all’Africa digitale – spesso come parte di programmi di modernizzazione e digitalizzazione. In questi contesti, Agile è ancora una promessa.
Altrove – soprattutto negli Stati Uniti, nel Nord Europa, e in parte anche in Italia – si è entrati in una fase di stasi o disincanto.
Il 15° State of Agile Report conferma un dato importante: la percentuale di organizzazioni che definiscono come “completo” il proprio percorso agile è calata dal 28% del 2020 al 18% nel 2024. Crescono invece le aziende che dichiarano di aver adottato l’Agile “in modo parziale e non sistemico”.
In Italia, il quadro è ancora più frastagliato.
Nei grandi gruppi – banche, utility, assicurazioni – l’Agile è spesso sopravvissuto come “contenitore formale”: ruoli assegnati, cerimonie eseguite, reportistica aggiornata. Ma la cultura gerarchica sottostante è ancora lì, immutata.
Al contrario, in ecosistemi più piccoli ma più vivi – startup, cooperative digitali, PA innovative – ho visto nascere forme ibride, profonde, inaspettate. Team che si auto-organizzano davvero. PO che non sono proxy. Sperimentazione reale. In questi contesti, l’Agile non è morto: si sta evolvendo.
3. Cosa resta vivo dei valori agili, cosa è diventato sterile
Il Manifesto Agile del 2001 è stato un gesto epocale. Semplice, essenziale, radicale.
Ma oggi, a distanza di quasi 25 anni, i suoi quattro valori fondativi appaiono più come slogan da slide che come prassi vissuta.
- “Individui e interazioni più che processi e strumenti” → Ma siamo pieni di tool, dashboard, metriche e Jira boards.
- “Software funzionante più che documentazione esaustiva” → Spesso il focus è su feature e release, non su valore reale.
- “Collaborazione col cliente più che negoziazione dei contratti” → La fiducia resta difficile da costruire, la governance è contrattualizzata.
- “Rispondere al cambiamento più che seguire un piano” → Ma molti sprint sembrano mini-Waterfall travestiti.
Quello che resta vivo, se guardo bene, è il desiderio di senso. Di autenticità. Di trovare una forma di lavoro che rispetti la dignità, il tempo, il flusso. Ma spesso quel desiderio si infrange contro meccanismi di potere e metriche di produttività che nulla hanno a che fare con l’adattività.
4. I segnali della mutazione: nuovi paradigmi in emersione
In questi ultimi anni ho visto emergere forme nuove di intelligenza organizzativa. A volte silenziose, altre più strutturate. Alcuni esempi ricorrenti:
- Team Topologies ha portato un nuovo linguaggio: teams “stream-aligned”, boundaries chiari, interazioni disegnate. Un modo per mettere l’organizzazione a servizio del flusso di cambiamento, non viceversa.
- Lean Change Management ha spostato il focus dal “fare adozione agile” al “sostenere conversazioni significative sul cambiamento”. Non più checklist, ma sensemaking e feedback loops reali.
- DevOps e Platform Thinking hanno dimostrato che l’Agile da solo non basta: servono pratiche ingegneristiche moderne, automazione, team cross-funzionali progettati per l’evoluzione continua.
- E poi c’è l’onda nuova: l’ibridazione con l’Intelligenza Artificiale. Ne parlerò nella seconda parte di questo articolo. Ma già oggi vedo esperimenti di AI Pair Programming, backlog grooming assistito, e retrospective in co-facilitazione con LLM.
Questi fenomeni non si chiamano sempre Agile, ma ne incarnano l’essenza più vera.
5. Dati, esperienze, evidenze: cosa ci raccontano i numeri
I numeri aiutano a dare forma a questa mutazione.
- SAFe sta conoscendo una ritirata silenziosa in molte grandi aziende. Secondo un report McKinsey del Q1 2025, il 37% delle imprese che avevano implementato SAFe tra il 2020 e il 2022 lo ha parzialmente abbandonato o sostituito.
- Scrum Master e PO “di facciata”: LinkedIn Learning e PMI confermano che il ruolo del PO è spesso confuso con quello del Business Analyst, e che il 42% dei team Scrum in Italia non ha autonomia sulle priorità di backlog.
- Diminuisce la domanda di corsi Scrum base, mentre crescono quelli su Product Strategy, Team Design, Continuous Discovery e Coaching Organizzativo.
E poi ci sono i dati invisibili: quelli che raccolgo parlando con i team. L’assenza di energia in una retrospettiva. I feedback anonimi. La sensazione diffusa che “siamo agili solo a parole”. È lì che si misura la vitalità del sistema.
6. Conclusione Parte I: lasciare andare per rinascere
Forse è il momento di smettere di difendere l’Agile come un’identità.
Di lasciar andare l’illusione che basti cambiare nomi ai ruoli o fare planning ogni due settimane per trasformare il lavoro.
Forse è il momento di tornare all’essenza: senso, apprendimento, relazioni vive, capacità di rispondere davvero al cambiamento.
Tutti i metodi sono imperfetti. Quello che conta è lo spazio che aprono. Il Manifesto del 2001 ha aperto uno spazio potente. Ora tocca a noi decidere come riempirlo di nuove forme, nuovi strumenti, nuove intelligenze.
Nel prossimo articolo parlerò proprio di questo: come l’Agile può evolvere nell’era dell’Intelligenza Estesa, tra AI, etica, lavoro post-metodo e trasformazione sistemica.
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Faar (c) 07.2025